Ein Produktionsstandort im Automotive-Sektor: Der Mutterkonzern gliedert den Bereich aus und plant den Verkauf der Sparte. Das Zielbild: 10 % der Stellen im indirekten Bereich sozialverträglich abbauen, 30 % Effizienzsteigerung durch Automatisierung und Digitalisierung, gleichzeitig ein Generationenübergang im Top-Management. 40 % stehen vor der Pensionierung, rund 1.000 Mitarbeitende mittendrin.
Die Strategie war klar. Was bei den Mitarbeitenden ankam: Abbau, Verlust, Bedrohung. Das ist ein Muster: Zwischen dem, was eine Organisation vorhat, und dem, was verstanden wird, klafft fast immer eine Lücke. Ich nenne sie Narrative Gap. Und sie schließt sich nicht durch mehr Information, sondern durch Deutungsangebote, die alle abholen.
Gemeinsam mit Strasser & Strasser haben wir diese Deutungslücke gefüllt: Wir haben die Change Story entwickelt und Führungskräfte sprechfähig gemacht, haben regelmäßig Feedback eingeholt und die Perspektive der Mitarbeitenden aufgegriffen, Digitalisierungsprojekte sichtbar gemacht und in werksweiten Townhalls und Führungskräfte-Workshops auf die Bühne gebracht. Wir haben ein PMO aufgebaut, das zeigte: Wir fokussieren, wir machen nicht alles gleichzeitig.
Das Ergebnis: Effizienzmaßnahmen umgesetzt, neue Führungskultur etabliert, Veränderungskompetenz nachhaltig verankert. Nicht weil die Fakten sich geändert hätten, sondern weil die Geschichte eine andere geworden ist – eine, die unterschiedliche Perspektiven aufgreift und integriert.
Was diesen Case prägt, taucht in Veränderungsprozessen immer wieder auf: Nicht die Fakten ändern sich zuerst, sondern die Geschichte ändert sich. Transformation gelingt, wenn die Geschichte stimmt – nicht erst, wenn die Fakten lückenlos sind. Wer das versteht, hat einen anderen Hebel in der Hand.
Wenn Sie gerade mitten in einer Veränderung stecken oder eine vorbereiten: → Wandel kommunizieren
Oder direkt: → Gespräch anfragen